“到四月中旬，我们渠道的酒店总数是超过8000家，房间总数超过40万间，”OYO酒店合伙人兼首席运营官施振康在4月下旬接受《华夏时报》在内媒体专访时透露的这组数据，至少已经让这个仅仅进入中国市场一年多的连锁酒店品牌从籍籍无名一跃而起成为规模最大的连锁酒店品牌之一。

施振康对本报记者在内的媒体表示，“如果从单体品牌酒店的规模看，我们在中国市场已经做到第一名；从整个酒店集团来讲是第二名，全球可以排到第六位。”曾任法国雅高酒店集团大中华区主席的施振康也是这家飞速崛起的酒店集团管理层中为数不多有着酒店行业实打实管理经验的高管之一。

然而正是这一群来自酒店业之外，有着丰富的快速消费品、制造业、互联网等行业从业经历的管理团队，在2017年11月首次登陆中国以来的扩张速度远远超过中国本土上一批成功的酒店创业者十年积累。这样的覆盖速度甚至让人看到此前中国互联网行业在巨量资本助推下迅速席卷出行、外卖等本地化服务的影子。

实际上OYO酒店相比传统酒店企业而言确实有更为深刻的互联网基因，不仅仅因为缔造过无数互联网行业巨头的软银、红杉是其成长背后重要的资本支撑，更因为这家公司从诞生起就处在移动互联网技术深刻改变诸多行业传统业态的变革期，不需要像传统的酒店经营者那样需要从一砖一瓦、一城一地式的开拓业务版图。

OYO目前所做的更多是建立起一个品牌、一个标准，同时建立起一套系统，然后就可以在高星级连锁酒店以及中低端品牌加盟酒店之外寻找合适的合作伙伴。尽管经过几大连锁酒店品牌十多年的市场“收割”之后，这个行业似乎并没有给后来者太多的空间以施展，但正如拼多多在电商巨头混战中以“农村包围城市”的方式悄然做大，酒店业在“消费升级”的热潮中与真实市场的结构性“割裂”也造就了一个被称为酒店业拼多多的OYO。

“我们一直很喜欢把一个事物标签化，但像拼多多这样的企业能够为更多老百姓提供可以接受的价格来获取商品，本身是一件很好事，”OYO酒店首席人力资源官凌震文在接受本报记者采访时坦言，“在酒店业也存在一个问题是中国的酒店业高度碎片化，非常分散，在大家熟悉的那些知名品牌酒店和连锁酒店之外有大量的酒店业主在营销、会员以及平台化方面缺乏能力，而OYO的出现就是为了帮助这些酒店能有机会帮助他们提升整体服务质量、居住的舒适度，同时提供线上和线下的运营的能力，让这些一晚上五十元、八十元的酒店入住体验不那么糟。”

在施振康看来，“中国市场‘有品牌’的酒店只占到10%，而美国和欧洲分别是80%和60%，”而“经济型连锁酒店的门槛和要求都很高，所以大量的单体酒店虽然有需求，但没办法享受到加盟连锁酒店之后所能享受到的种种服务。”

大量客房数小于80间的中小物业，有着旺盛的精益化升级需求，但传统的连锁酒店品牌很少关注该市场;与此同时，下沉市场的需求正在逐步增加，但现有供给的不足，使得消费者被迫在位置、品质和价格上妥协，施振康表示，“OYO酒店的快速发展，其实就是在对的时间、用恰当的策略、切入空白市场、依靠创新的商业模式，精准把握并解决了供需两端的痛点。”

正如当年经济型酒店“收编招待所”而开创出一个全新的市场，OYO的思路也是将大量中低端的单体酒店收编，并进行一定程度的改造和管理，并赋予品牌授权，从而完成在酒店市场和品类上的进一步下沉。

之所以能够实现高速扩张，与OYO并没有采取经济型连锁酒店那种近乎全新再造的改造模式，而是以一种“轻改造”的模式迅速将单体酒店完成转化有关。

“轻改造的方式有利有弊，所以我们也根据业主需求达成不同的合作模式，有些酒店我们会有比较多的投资在里面，对酒店的改造程度也有区别。”施振康透露。

在威海一家海景度假酒店，业主向包括本报记者在内的媒体介绍：这家店原本是一家海景度假酒店，在与OYO签约之后按照OYO方提出的要求对酒店的设施进行了简单的改造，同时在原有酒店品牌前加入了OYO的品牌标识。同时酒店所使用的备品和布草等消耗品也都通过OYO提供的一个采购平台进行采购，同时OYO还派出人员进驻直接参与到酒店的管理中。“主要为了确保各方面都符合我们的要求，每个新加入的单体酒店都需要进行一定的指导，”一位驻店代表对本报记者表示。

这种模式实际上对酒店而言是一种风险相对较小的尝试，不需要投入太多资金进行硬件改造就能够加入一个大的平台，在运营和推广方面得到一定的帮助。另一方面OYO则显露出其骨子里的互联网基因， 即通过“补贴”的模式迅速将市场铺开，在与酒店签约之后会承诺在业绩上进行“保底”，一旦业绩达不到预期会对酒店进行赔付。同时通过在酒店交易中抽取佣金来获得收入。

“单体酒店加盟我们是零负担，同时也跟我们的命运绑在一起，”凌震文表示，“高度非标化导致中国大量的单体酒店服务标准和条件千差万别，我们既然将自己定位为创造更好的旅居空间，就希望通过品牌的力量、专业手段以及技术的力量帮助这个层次的酒店提升运营管理水平，这样也能提升他们的收入，从而使OYO受益，在行业里面，酒店业主就是我们自己，自己要帮自己，互相帮忙，所以这是个共赢的市场。”

但这个模式还有一个重要的基础就是人，中国酒店业长期以来一直都存在专业性人才匮乏的问题，这也是导致即使同一品牌同一档次的酒店之间在运营、管理及客户体验上往往都存在较为明显的差别。而面对一个主要面向大量三四线城市单体酒店为目标扩张的平台而言，这也意味着需要大量的人才投入包括平台管理、市场开拓以及系统研发等工作中。

据OYO方面透露，公司目前员工总数已经超过8000人，虽然对于一个不到两年的公司这样的规模已经非常可观，但如果比对其超过8000家加盟店，并且这些店应该大部分都还是处在与OYO签约之后的“学习期”，那么实际上对OYO而言目前的员工数量很难匹配其扩张速度的需求。

“8000个员工到我们公司，分布在全国290多个城市。其中总部有超过1000人，有超过500人的技术团队。”凌震文透露，“还需要继续招收新的人才来进行业务的拓展、酒店运营以及市场营销方面的工作，但最重要的是技术团队，目前我们在北京、上海配备了200名全职软件工程师，技术团队计划在短期内扩大到1000人，我们更多通过技术手段来运营，而不是靠人。”

但和任何一个短期高速扩张的行业或公司一样，随着OYO攻城掠地之下，也伴随这诸多负面传言。比如与加盟商之间的解约风波。

对此，施振康表示，对于大批业主不续约的传闻的实际情况有所夸大，“这实际上是一个双向选择，大部分业主在续约问题上没有异议，但有一些没能达到我们的标准，还有一些我们达不到他们的要求，在合作中肯定会出现一些这样的情况，但大部分业主都选择跟我们继续合作。”

尽管OYO在中国的市场前景仍需时间去验证，但对于上一轮酒店创业潮之后几乎没有太多新亮点的中国酒店行业而言，OYO的异军突起或许能够起到“鲶鱼”的作用，让竞争格局几近固化的行业重新激发出新的活力。

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